¿Qué es y para qué sirve la gestión comercial?, ¿ qué tipo de palancas disponen las organizaciones para alcanzar y mejorar sus resultados ¿ a qué retos se enfrentan?, ¿Qué cosas nuevas hay en la actualidad?, ¿hacia dónde enfocar los esfuerzos? ¿Qué hemos aprendido, dónde están las mejores prácticas y que podemos extraer de estas?… Son sólo algunas de las preguntas que están en la mente de la mayoría de directores generales, comerciales y de recursos humanos de la mayoría de las organizaciones.
Comencemos por aclarar la pregunta que es la gestión comercial. La palabra gestión proviene del vocablo latino “gestio” , que significa la acción y consecuencia de administrar algo. Como el objetivo de administrar es gobernar, dirigir, organizar…“algo “para asegurar resultados, la gestión comercial incluiría todas aquellas actividades y procesos que permiten a una organización determinar hacia donde desarrollarse (estrategia), cómo va a hacerlo (plan) , qué tal lo estamos haciendo (monitorización) y qué hay que corregir (aprendizaje). La razón de ser de la gestión comercial es asegurar el rendimiento y resultados de las actividades de ventas.
Si formulamos a una muestra representativa de directores de ventas, acerca de las palancas para conseguir mejores resultados y los retos más importantes a los que se enfrentan, a buen seguro que sus respuestas irían en la línea siguiente: hablarían de la importancia de contar con unos buenos procesos y metodología comercial, una adecuada estructura y herramientas, una completa y exhaustiva formación en prospección, planificación de visitas, manejo de objeciones… y al final de esta lista, o al principio, aparece siempre el equipo humano para maximizar todo lo anterior.
Las personas. Aquí existe unanimidad, por excelentes procesos y metodologías que tengamos si no somos capaces de desarrollar junto a los conocimientos y habilidades comerciales una determinada y adecuada “estructura mental” que posibilite aprender y poner en marcha los nuevos comportamientos, no conseguiremos los resultados que deseamos. Hace falta desaprender lo que no funciona y desarrollar y aprender nuevas creencias, actitudes y comportamientos. Sin abordar estos elementos, los resultados son incompletos.
¿Qué cosas nuevas hay en la actualidad, cuáles son las mejores prácticas, qué es lo que funciona?. Lo que a día de hoy está claro es que los enfoques tradicionales basados en formación intensiva no son efectivos. La mejora de las habilidades y los comportamientos es un proceso que ha de ser personalizado de acuerdo a las necesidades de los individuos.
Por otra parte y según nuestra experiencia práctica, el diseño del aprendizaje y desarrollo de la habilidades, descansa sobre una serie de factores críticos que a modo de ejemplo, podríamos enumerara de la siguiente manera:
• Los programas y acciones han de ser capaces de generar la motivación necesaria para el cambio de las conductas que pretendemos desarrollar.
• Han de ajustarse a la cultura de la organización, sus procesos y las habilidades y retos que las personas han de afrontar. Huir de casos que no representen la situación, la industria, en la que la organización opera.
• Separar las acciones enfocadas a conocimientos de las enfocadas a habilidades.
• El aprendizaje se ha de planificar en el tiempo a través de una serie de eventos interconectados. Estos han de estar fundamentado en la cadena aprender-aplicar-revisar-reflexionar- volver a aplicar….
• Es conveniente simultanear las situaciones de aprendizaje en grupo con el refuerzo a nivel individual, cuando las circunstancias así lo requieran.
• Medida, todo aquello que no se puede medir no se puede mejorar. Medidas tanto cuantitativas como conductuales, esto es, identificar las conductas que queremos que las personas lleven a cabo, han de formar parte del diseño del programa de aprendizaje.
• Una parte importante de la mejora de la eficiencia del equipo comercial debe focalizarse en el desarrollo de las actitudes adecuadas a las situaciones y entorno que los individuos han de afrontar. En esta misma línea, es preciso trabajar, igualmente, en revisar, erradicar en su caso, y desarrollar creencias “ad hoc” sobre el producto y/o servicio.
La motivación para el cambio, -aunque yo prefiero hablar de motivación para el aprendizaje de las nuevas conductas-, es un elemento fundamental. Conseguir un entorno y ambiente de aprendizaje participativo requiere de dinámicas que recreen las situaciones reales que hay que cambiar, reforzando estas a través de coaching grupal e individual. Trabajar con equipos estables durante el proceso de aprendizaje es de gran ayuda.
Hablábamos de la personalización de las acciones de acuerdo a las necesidades de los individuos como un aspecto clave. Una parte sustancial de la eficiencia de los equipos comerciales descansa en este punto y en llevar a cabo un análisis exhaustivo de los siguientes apartados:
• Identificar todo aquello que las personas conocen (conocimiento, filosofía, asunciones, historias, creencias…) y no conocen o consideran que no es posible
• Lo que hacen y lo que necesitan hacer, esto es, las actividades que apoyan la consecución de sus objetivos
• Identificar los recursos, estrategias y habilidades que tienen y los que necesitan y no tienen
• Los resultados que se quieren mejorar y alcanzar
Por último queda la importante labor del refuerzo. La experiencia nos ha demostrado que sin una sistemática, un enfoque de aprendizaje continuo y refuerzo de las nuevas conductas , las personas volvemos a hacer lo que solíamos hacer. Por tanto, no olvidemos desarrollar el papel y las habilidades del management en esta dirección y planificar las acciones, sesiones de refuerzo y herramientas de ayuda en nuestro diseño.