La Pirámide de Reducción de los Gastos de Recursos Humanos

Uno de los retos importantes de la función de Recursos Humanos es contribuir al control y flexibilización de los costes de personal en relación con los retos de negocio. Este objetivo es, en general, muy importante; máxime, si tenemos en cuenta el peso que los costes del capital humano tienen sobre el total de los gastos de explotación (por ejemplo, en las empresas de servicios profesionales el promedio de su peso es del 80%, en empresas de servicios del 60% y en empresas industriales del 40%).

También, este reto de control y flexibilización de los costes de Recursos Humanos es fundamental en un entorno económico como el actual, donde la necesidad de competitividad de muchas empresas exige una respuesta rápida al respecto.

Son muchos los factores externos que influyen decisivamente en los resultados de una empresa, sin que el Consejo de Administración pueda hacer mucho para evitarlo: disminución de las ventas por la reducción de la demanda, incremento del precio de las materias primas, impactos regulatorios, etc. En estos casos, se impone reducir urgentemente los gastos generales de la empresa y en especial, los costes de Recursos Humanos.

En primer lugar, para emprender una estrategia eficiente de reducción de gastos de Recursos Humanos es necesario tener un adecuado control analítico de los mismos y una buena planificación de plantillas. Los gastos de recursos humanos están íntimamente ligados a la plantilla, tanto por su número, como por sus tipos de contratación y por sus costes salariales unitarios.

Los factores de impacto en los costes de Recursos Humanos son tres: la plantilla, las retribuciones y la externalización de servicios de capital humano.

Para ello, proponemos tres niveles de actuación en base a dos aspectos relevantes: la viabilidad de la empresa y el impacto en el clima de los trabajadores. Muchas veces, la necesidad de reducción de los gastos de recursos humanos es coyuntural y por otro lado, sabemos que el nivel de clima de los equipos de trabajo influye directamente sobre su rendimiento. Por lo tanto, para afrontar este tipo de acciones, hay que combinar la responsabilidad moral del empresario con la viabilidad de la organización.

El primer nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos, se basa en trabajar en ejes de trabajo:

a. Internalización de determinados servicios de recursos humanos. La administración de las nóminas, los servicios jurídicos laborales, la formación de los empleados o la búsqueda y selección de personal se tratan de costes variables que pueden, -en parte y con una adecuada gestión profesional-, internalizarse; aunque, no siempre.

Es obvio que hay determinados temas –como, por ejemplo, el apoyo personalizado a los directivos y profesionales seniors, la búsqueda de personal clave o la defensa jurídica de temas críticos- que no se pueden, ni se deben, abordar internamente. Pero, en general, siempre hay opciones para reducir esta partida; qué, no es lo mismo, que suprimir si velamos por la eficiencia y el largo plazo.

b. Congelación salarial. La retribución es el principal coste de los profesionales de una organización, pero, por su composición, puede congelarse de diferentes formas.
Para emprender acciones de reducción de este tipo, es preciso tener un adecuado análisis retributivo en diferentes aspectos: equilibrio de los complementos salariales, niveles de equidad salarial interna y grados de competitividad retributiva externa.

En general, caben cinco tipos de acciones a este nivel:

• Optimizar las retribuciones de los empleados, sin tener que incrementar los costes de personal, desarrollando políticas de retribución flexible aprovechando las ventajas fiscales de la retribución en especie.

• Modular los incrementos salariales de los profesionales con salarios por encima de convenio mediante matriz de merito (considerando la equidad interna salarial y el rendimiento) y aplicando, si es posible, en base al Estatuto de los Trabajadores, el principio de absorción y compensación de los complementos salariales.

• Reducir la retribución variable por tres vías: exigiendo mayores niveles de rendimiento (a ves, ello es lógico porque en épocas de bonanzas se la misma se haya convertido en un complemento “cuasi-fijo”), asignándola a colectivos claves (a veces, conlleva la “compra” de este beneficio) o sencillamente, reduciendo la cuantía de la misma.

• Reducir las horas extraordinarias o en su caso, compensación de las mismas por tiempo libre.

• Descuelgue salarial. Se trata de una medida colectiva que, con la nueva reforma laboral, puede instarse cuando se den causas objetivas –fundamentalmente, económicas- pero, que a nivel sindical puede tener una lógica resistencia.

c. Revisión de la estrategia de contratación laboral. La legislación laboral, -máxime después de la pasada reforma laboral- aporta múltiples posibilidades de contratación con un menor coste social, tanto por sus bonificaciones como por sus reducciones de la cuota. Son alternativas que hemos de aprovechar, incluso por responsabilidad social.

El contrato de relevo, así como la contratación de jóvenes o la de profesionales con experiencia pero desempleados, nos pueden ayudar a reducir nuestra cuenta de gastos de personal.

El segundo nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos, supone, obviamente mediadas más estresantes, tanto para los trabajadores como para la organización.

En concreto, se trata de trabajar en dos trabajar en ejes de trabajo:

a. Reposición restrictiva de las vacantes. En mi experiencia, a veces un área puede ser igualmente eficiente sin tener que reponer una vacante: se trata de saber priorizar y asignar adecuadamente las cargas de trabajo. Seamos claros, a veces, la tendencia de los responsables de las áreas es vivir de forma confortable con sus dotación de plantilla como cuándo estaban en época de bonanza. Para ello, un adecuado análisis de las cargas de trabajos y el apoyo de la Alta Dirección son claves.

b. Reducción salarial. Sin duda, se trata de una acción controvertida que hay que analizar en profundidad antes de llevarse a cabo. Sin embargo, a veces, no queda mas remedio como alternativa a la adopción de medidas de desvinculación laboral si se considera que el futuro no solo no nos deparará crecimiento sino decremento económico.

Para actuar por esta vía, hay varias alternativas:

• Reducir la jornada laboral. Obviamente, esta acción está ligada a las cargas reales de trabajo de los empleados y conlleva, su proceso jurídico laboral. Cuando la medida tenga que ser colectiva, habrá que seguir la vía de instar el ERE (Expediente de Regulación de Empleo).

• Bajar los salarios. Ello es factible para los empleados cuyo salario esta por encima del Convenio y requiere una novación contractual. Es una medida estresante que solo puede justificarse por la inequidad salarial y el desajuste con nivel de responsabilidad asumido por el trabajador.

• Disminución de los complementos funcionales. A nivel individual, puede ir modulándose en las nuevas contrataciones, pero si es necesario aplicarse de forma generalizada impacta directamente en las condiciones laborales de los trabajadores y requiere un proceso de negociación.

Lo cierto es que aquellas organizaciones que tienen un adecuado mix de complementos funcionales, – y aquí destacamos, los complementos por puesto de trabajo o responsabilidad-, frente a los personales pueden defenderse mejor de la necesidad de reducir costes de personal por causas organizativas y económicas.

El tercer nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos supone asumir medidas de “downsizing” o desvinculación laboral que han de justificarse por la viabilidad de la empresa.

Sin embargo, estas medidas pueden ser adoptadas con carácter definitivo o temporal. Desde el punto de vista jurídico habrán de basarse en causas objetivas (económicas, técnicas, organizativas o de producción), tanto a nivel individual como colectivo (lo que conlleva, la necesidad de instar un ERE o ERTE).

Caben las siguientes alternativas de actuación a este tercer nivel de actuación en la reducción de costes de recursos humanos:

• Suspensión de los contratos por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. El contrato de trabajo podrá ser suspendido a iniciativa del empresario por estas causas con arreglo al procedimiento establecido en el artículo 51 de Estatuto de los Trabajadores (Despido colectivo).
• Excedencia sin compensar o compensada. Se trata de una medida creativa de suspensión del contrato de trabajo que favorece la salida de los trabajadores sin estrés. Tiene la posibilidad de volver y mientras tanto, sin no necesitan cobertura, supone un gran ahorro de coste para la empresa.

• Despido individual o colectivo por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción. La extinción del contrato de trabajo a nivel individual por causas objetivas, al igual que el despido colectivo, requiere de una justificación formal. A nivel colectivo, es necesario instar un ERE si se hace en un único plazo y afecta a un número determinado de empleados.

En ambos casos, -sea o no por obligatoriedad legal (cuando el despido colectivo afecta a mas de cincuenta empleados)-, las empresas han de acometer un proceso en paralelo de ayuda a la recolocación o outplacement de los trabajadores afectados. Ello, ayuda al empleado afectado y minimiza el coste moral empresarial del despido.

• Prejubilación. Es, sin duda, la medida que menor impacto social tiene, aunque conlleva un fuerte impacto inicial en la cuenta de resultados. En concreto, es la situación de un trabajador por cuenta ajena que abandona su actividad laboral antes de la edad legal de jubilación, mediante un acuerdo con su empresa, recibiendo una retribución por esta causa desde la fecha de la prejubilación hasta la fecha en que su jubilación oficial es efectiva. Durante los años que le faltan al prejubilado para llegar a su jubilación efectiva, la empresa se compromete al pago de un porcentaje de sus ingresos anteriores. Los prejubilados no causan baja en la Seguridad Social, y la empresa contrata un seguro de prejubilaciones mediante el pago de una prima única al inicio de la operación, para que las personas inmersas en este proceso perciban su prestación con total garantía a través de una entidad aseguradora.

He aquí, una reflexión y propuesta para afrontar, cuando por razones económicas sea preciso, estrategias de control y flexibilización de los costes de Recursos Humanos en las organizaciones.

Artículo publicado en ObservatorioRH: http://www.observatoriorh.com/gestion/costes-gestion-y-estrategia-en-el-numero-de-septiembre-de-observatorio-rh.html